Hoppenbrouwers krijgt jaarlijks 40 aanbiedingen van bedrijven die door hen willen worden overgenomen. Slechts 4 van die 40 komen door de selectie. Eén van de belangrijkste selectiecriteria? De cultuurfit. Een interview met Bas Ceelen, Directeur Overnames en Integraties en Renate Leurink, HR Business Partner Integratie. Over leiderschap, kernwaarden, de persoonlijke aanpak en groei. “Tijdens de integratie met nieuwe bedrijven is de zachte HR-kant een van de grote successen waardoor we de Hoppenbrouwers-cultuur behouden.”
Het gesprek met Bas Ceelen en Renate Leurink is onderdeel van een reeks interviews die ik samen met Inge Sijpkens doe voor ons nieuwe boek over cultuurverandering.
Hoppenbrouwers groeide in ruim 100 jaar uit van eenmanszaak in de elektrotechniek naar een allround technische dienstverlener die van A tot Z ontzorgt. De 2.000 medewerkers staan bij Hoppenbrouwers op één. Niet voor niets behaalde Hoppenbrouwers in 2023 voor het derde opeenvolgende jaar het keurmerk Top Employer Award.
Hoppenbrouwers heeft flinke ambities. “We willen groeien naar een landelijke dekking met 1 miljard omzet en 5.000 medewerkers,” vertelt Bas Ceelen.
Andere bedrijven overnemen is een belangrijk onderdeel van die strategie. Hoppenbrouwers neemt per jaar ongeveer vier bedrijven over. Daarbij is bijzonder veel aandacht voor cultuur. En met reden, vertelt Bas: “We willen één van de beste familiaire technisch dienstverleners van Nederland zijn. Cultuur vormt dus een belangrijk onderdeel van onze strategie. We zijn hier ook altijd heel transparant in en zijn trots dat onze medewerkers deze ambitie omarmen. Iedereen weet waar we naartoe willen.”
“Gevoel en de cultuurfit zijn belangrijker dan de cijfers.”
Een juiste cultuurfit belangrijker dan cijfers
Bij de overname van bedrijven kijkt Hoppenbrouwers dus altijd naar een goede cultuurfit. Gesprekken met de eigenaar en liefst ook de leiding zijn cruciaal om een gevoel te krijgen voor de cultuur van een bedrijf. Renate: “Belangrijk is een gedeelde visie op leiderschap en transparantie en dat de cultuur niet te hiërarchisch is of de filosofie verouderd. Maar we kijken ook naar de visie op opleiding en ontwikkeling en of er een bepaalde ambitie aanwezig is.”
Bas: “Harde cijfers zoals ziekteverzuim en leeftijdsopbouw van het personeel geven ook goed inzicht in de investering die het bedrijf doet in jonge medewerkers en opleidingen. De bedrijfscultuur moet gewoonweg niet te ver van ons vandaan liggen en opleiding en ontwikkeling vinden wij enorm belangrijk bij Hoppenbrouwers. Van de 40 bedrijven waarmee gesprekken worden gevoerd, worden er uiteindelijk maar vier overgenomen. Dit toont aan dat het gevoel en de cultuurfit belangrijker zijn dan de cijfers.”
Investeren in groei en ontwikkeling
Hoppenbrouwers koopt altijd 100% van de aandelen van een bedrijf en integreert het volledig in hun eigen organisatie. Hoppenbrouwers gelooft dat deze aanpak zowel de meest plezierige als de meest effectieve is voor alle betrokken partijen.
Bas: “Dit volledige eigenaarschap en de integratie zijn essentieel om een echt Hoppenbrouwers-bedrijf te bouwen. Wij zijn een familiebedrijf en kijken naar de langere termijn, ofwel de volgende generatie. Al ons rendement wordt weer geïnvesteerd in de groei en ontwikkeling van ons bedrijf.”
Saamhorigheid en herkenbaarheid
Een belangrijke stap na de overname is het omzetten van het bedrijf naar de huisstijl van Hoppenbrouwers. Om uniformiteit te creëren en de herkenbaarheid te vergroten. Hoewel dit een grote impact kan hebben op de identiteit van het overgenomen bedrijf, blijkt dit in de praktijk positief te werken.
Renate: “Vaak neemt bijvoorbeeld het aantal sollicitaties toe. Een bedrijf dat we nog niet zo lang geleden overnamen, geeft nu aan dat ze nog nooit zoveel sollicitanten en mensen hebben aangenomen als de laatste jaren. Dus dat je een bekende naam hebt met een goede reputatie, heeft zo z’n voordelen. En er gaan ook meer deuren open bij scholen en instanties.”
“Daarnaast geloof ik in saamhorigheid en herkenbaarheid. Op het moment dat je dezelfde handboeken hebt, dezelfde uitstraling op de busjes en kleding en je staat samen op een feestje of project, dan is er die herkenning naar elkaar toe. Dan voel je dat je één bedrijf bent.”
Bas: “Bij de ene medewerker gaat dat natuurlijk wel sneller dan bij een andere. Maar we proberen er bijvoorbeeld altijd voor te zorgen dat de monteurs en de mensen binnen geen ongemak hebben met hun gereedschap en spullen. We leggen die verantwoordelijkheid ook laag in de organisatie. Ze hoeven aan niemand toestemming te vragen als ze gereedschap of kleding nodig hebben. Ook niet als een bepaalde boormachine wat duurder is. Dit soort kleine dingen zorgen direct voor een stukje betrokkenheid.”
Sommige eigenaren maakte de fout om te vertellen dat er niets verandert, maar er verandert heel veel. We adviseren dus ook om het eerlijke verhaal te vertellen.”
Aandacht voor de harde en de zachte kant
Hoppenbrouwers heeft ook een integratieteam dat gedurende ongeveer een half jaar wekelijks een dag op locatie aanwezig is. Dit team bestaat uit specialisten met verschillende disciplines. Zoals HR, inkoop, ICT, marketing, magazijn en financiën. Hun doel is om geleidelijk de nieuwe vestiging aan te passen aan de cultuur en systemen van Hoppenbrouwers, terwijl ze de lokale autonomie en identiteit behouden.
Er worden daarbij zowel harde als zachte aspecten aangepakt. Harde aspecten zoals de implementatie van nieuwe systemen (backoffice, facturatie). En zachte aspecten waarbij vooral het doel is om medewerkers zich thuis te laten voelen binnen de nieuwe structuur. Het betrekken van medewerkers bij het proces en het faciliteren van een soepele overgang zijn hierbij cruciaal.
Bas: “Mensen moeten zich gehoord en betrokken voelen. We organiseren keukentafelgesprekken met de directie van het overgenomen bedrijf om het integratiepad uit te leggen en hun vragen te beantwoorden. We nemen de directie ook mee in de communicatie naar de medewerkers. Sterker nog, daar hebben we een heel draaiboek voor. We geven advies over hoe zij het beste kunnen communiceren met hun personeel. Transparantie en eerlijkheid zijn hierbij cruciaal. Sommige eigenaren maakte de fout om te vertellen dat er niets verandert, maar er verandert heel veel. We adviseren dus ook om het eerlijke verhaal te vertellen.”
Integratie met veel persoonlijke aandacht
“Daarnaast gaan we met medewerkers in kleine groepjes zitten en proberen we een helder integratiepad uit te leggen en duidelijkheid te creëren over wat de medewerkers kunnen verwachten. Ook zorgen we ervoor dat medewerkers snel duidelijkheid krijgen over hun toekomst, salaris en werkzaamheden. Dit helpt bij het opbouwen van vertrouwen en het verminderen van onzekerheid.”
“En we geven ze veel persoonlijke aandacht. We communiceren intern heel goed, vooral met de oude directeur, die nog steeds als werkgever wordt gezien door de medewerkers. We zijn zichtbaar en beschikbaar voor vragen en verbinden de juiste mensen met elkaar.”
Renate: “Onze bedrijfscultuur – ons DNA, zoals we het noemen – is gebaseerd op samenwerking, kennisdeling, transparantie en continue ontwikkeling. We investeren in trainingen en bewustwording om conflicten te voorkomen en de samenwerking te bevorderen. Hierdoor kunnen we het Hoppenbrouwerssausje overdragen aan nieuwe vestigingen en teams. Ik denk dat die zachte HR-kant tijdens de integratie een van de grote successen zijn waardoor we de cultuur van Hoppenbrouwers goed behouden.”
Leermomenten
Leermomenten zijn er natuurlijk ook. Renate: “Sommige medewerkers passen zich sneller aan dan anderen. Ook technische implementaties, zoals nieuwe IT-systemen, kunnen voor weerstand zorgen. We leren continu van onze ervaringen en passen ons integratieproces aan om alles zo soepel mogelijk te laten verlopen.”
“Zo haalden we de medewerkers van overgenomen bedrijven voorheen met een bus naar ons hoofdkantoor voor een kick-off. We zagen echter al snel dat deze kick-off niet het gewenste effect had op het beeld van wie we zijn. Dat doen we dus niet meer. We doen die kick-off nu op locatie en praten in kleine groepjes, om de gesprekken laagdrempelig en persoonlijk te houden. En we bezoeken monteurs ook altijd op de bouw.”
“Ik vind de persoonlijke aandacht voor de mensen echt superbelangrijk.”
Stilstaan bij dingen die er niet meer zijn
Bij een veranderproces is het ook belangrijk om stil te staan bij dingen die er niet meer zijn. Dat realiseert Hoppenbrouwers zich terdege.
Bas: “Op iedere vestiging prikken we een datum waarop het oude logo verdwijnt en het nieuwe logo onthuld wordt. Dit doen we vaak samen met de oude en de nieuwe directeur. En we maken er een feestje van met bijvoorbeeld een barbecue of een frietkar. Daarnaast proberen we de geschiedenis van het oude bedrijf te respecteren en benoemen we dit ook naar sollicitanten.”
Op de vraag of zij tips hebben voor andere bedrijven die bezig zijn met een verandering of overname antwoord Renate: “Ik vind de persoonlijke aandacht voor de mensen echt superbelangrijk. Daarnaast ook de goede communicatie. Intern en met de oud-directeur, die op dat moment nog de werkgever is. En wat heel belangrijk is: aanwezig en zichtbaar zijn en de juiste mensen met elkaar verbinden.”
Bas vult aan: “En duidelijk zijn en een tijdspad communiceren, zodat mensen precies weten waar ze aan toe zijn en wat ze kunnen verwachten. Daarnaast is de uitleg waarom wij zo goed passen bij elkaar als bedrijf erg belangrijk.”
Cijfers laten zien dat het goed gaat
Beiden kijken terug op meerdere succesvolle integraties. Bas: “Ik vind het echt mooi om te zien dat mensen soms na jaren reflecteren op de beginfase waarin iedereen moest wennen, en dat je nu lol hebt en trots voorwaartse stappen met elkaar zet.”
Renate: “Ik vind het een cadeautje als mensen zich op een gegeven moment realiseren dat ze voor een heel mooi familiebedrijf werken. Een bedrijf met toekomst, dat er echt is voor de mensen. En dat zie je dan ook weer in concrete cijfers terug in de medewerkerstevredenheidsonderzoeken.”